BAJO PRESIÓN: GESTIÓN DEL BIENESTAR DEL EQUIPO


01 de julio de 2019 por   Sarah J. Powell Aparece en julio de 2019 Edición impresa”

¿Cómo puedo evitar que mi equipo sobrecargado se raje?” La pregunta tiene una creciente relevancia para los gerentes de seguridad en el mundo de los negocios contemporáneos. Bombardeados continuamente con información, estos administradores también enfrentan un número creciente de amenazas de seguridad. El efecto colectivo puede ser una sobrecarga de estrés grave. 


La ciencia nos muestra que el estrés puede tener un marcado efecto sobre el rendimiento. El estudio de cómo el estrés afecta la fisiología humana es extenso, y gran parte de este trabajo permite mejores formas de entender el comportamiento. 

Los psicólogos Robert Yerkes y John Dodson observaron la relación empírica entre la excitación y el rendimiento hace más de 100 años. La relación que identificaron (acuñada la curva de Yerkes-Dodson) fue que el estrés puede crear agudeza de los sentidos y la preparación, ambos efectos positivos, pero si la excitación se vuelve demasiado intensa, se alcanza un punto de inflexión y el rendimiento comienza a deteriorarse.

Más recientemente, en 1994, el neurocientífico Robert Sapolsky escribió Por qué las cebras no tienen úlceras, una contribución aclamada a la comprensión de los efectos del estrés crónico en los cuerpos y los cerebros. Sapolsky explicó cómo el estrés crónico causa estragos en nuestros cuerpos, aumentando la vulnerabilidad a los trastornos metabólicos, las enfermedades cardíacas y la depresión. Aunque un poco de estrés puede mejorar el rendimiento, claramente los efectos sobre la salud del estrés crónico son malos. 

También deberíamos ser conscientes de cómo el estrés agudo afecta el cerebro. En 2009, la científica Vicki LeBlanc realizó una revisión de la literatura sobre los efectos del estrés agudo en el rendimiento y sus implicaciones para los profesionales médicos. “Los niveles de estrés elevados”, descubrió, “pueden impedir el desempeño en tareas que requieren atención dividida, memoria de trabajo, recuperación de información de la memoria y toma de decisiones”. Irónicamente, a menudo dependemos de que nuestros trabajadores posean una agudeza total en estas áreas durante Un evento estresante. 

¿Qué podemos hacer para mitigar los efectos de un trabajo crónicamente estresante en nuestros equipos? ¿Y cómo podemos ajustar nuestras expectativas de su función cognitiva en tiempos estresantes?

ADVERTENCIA: CARGA ANCHA (COGNITIVA)

La multitarea es un mito. Uno puede creer que él o ella es multitarea según la definición comúnmente entendida de logro simultáneo de tareas. En realidad, esto es simplemente alternar entre tareas cognitivas a un ritmo furioso. Los cerebros humanos no pueden realizar dos tareas conscientes a la vez, por mucho que nos guste creer que pueden.

Cada vez que cambia de una tarea a otra, experimenta un retraso cognitivo que puede durar un cuarto de segundo o más. Ese tiempo de retraso puede no parecer mucho, pero se suma. Con cada cambio, su capacidad para tomar decisiones críticas disminuye. Esta funcionalidad solo se deteriora cuando se agregan más tareas a su placa cognitiva. Esto es especialmente problemático cuando la velocidad y la precisión son importantes. Como dijo una vez el neurocientífico cognitivo Earl Miller: “La gente no puede realizar múltiples tareas muy bien, y cuando la gente dice que puede, se está engañando a sí misma”. 

Entonces, ¿cómo debe proceder un gerente? Comience con la aceptación de que dar a los individuos muchos tipos diferentes de información para procesar o diferentes tareas para realizar en prácticamente el mismo marco de tiempo resultará en un mayor retraso y errores. La situación solo empeora cuando los gerentes enfatizan una lista de tareas que deben realizarse sin ofrecer un orden claro de priorización o preferencia. En tiempos de poco estrés, es probable que los empleados manejen bien múltiples tareas. Pero durante una crisis, la capacidad cognitiva disminuye con la respuesta al estrés fisiológico. 

En cambio, los gerentes pueden atacar el problema de frente al educar primero a los empleados sobre cómo la multitarea reduce el enfoque cognitivo y la toma de decisiones nítidas. Los gerentes también pueden crear bloques de tiempo para que los miembros del equipo se centren en tareas y tipos de información específicos, y permiten que los equipos programen su tiempo de una manera más eficiente. Además, la creación de mapas de procesos visuales, árboles de decisión, diagramas de carriles de nado y listas de verificación puede eliminar efectivamente la carga cognitiva durante incidentes de alto estrés que seguramente afectarán el poder del cerebro. 

Considere la respuesta de emergencia y los planes de continuidad. A menudo, estos documentos están cargados de texto y cargados de información detallada y frecuentemente extraña. Sin embargo, cuando entendemos las presiones sobre el cerebro cognitivo durante una crisis, tiene sentido racionalizar tales instrucciones tanto como sea posible. Por lo tanto, los empleados deben tener un orden de operaciones claro, una herramienta visual para avanzar en el proceso de toma de decisiones y roles diferenciados para que una persona no sea responsable de múltiples tareas simultáneas. 

Utilizamos este enfoque en mi lugar de trabajo en la Universidad de Temple, con resultados favorables. Cambiamos los densos planes de continuidad por manuales operativos rápidos que permiten una continuidad de operaciones más fluida, independientemente de la interrupción que se produzca.

En general, cuanto más podamos eliminar las expectativas de multitarea durante una crisis, más rápida será la respuesta y menos errores. 

LOS PELIGROS DE LA PRIVACIÓN

Dormir es magnífico, y esencial, especialmente en un campo como la seguridad. Entonces, ¿por qué la somnolencia y la quema de la vela en ambos extremos son la norma en muchos lugares de trabajo, y en ocasiones incluso se celebran? 

Cuando los empleados no obtienen niveles óptimos de sueño, comprometen su sistema inmunológico, haciéndolos más susceptibles a las enfermedades. Sus recuerdos se ven obstaculizados; es más difícil para ellos recordar los procedimientos apropiados. Las personas privadas de sueño también tienen una capacidad reducida para reaccionar a la insulina; Tienen más hambre y mayor riesgo de enfermedades crónicas. 

En un estudio clínico realizado en Corea del Sur en 2012, los investigadores validaron los efectos profundamente negativos de la falta de sueño en la función y atención ejecutivas. El estudio también encontró una relación entre la falta de sueño y el aumento de las hormonas del estrés, la glucosa en la sangre y la inflamación. A la inversa, si bien hay reclamos legítimos de que quedarse dormido puede hacernos más lentos, muy pocos empleados dedican tanto tiempo a dormir para alcanzar esos niveles extremos. 

Para mantener el equilibrio correcto, los gerentes pueden enfatizar que una cantidad adecuada de sueño hará que los miembros del equipo sean más agudos, menos irritables y más efectivos. Ya sea que lo presenten en términos de agudeza táctica, efectividad operativa, equilibrio trabajo-vida o autocuidado, los gerentes deben hacer lo que puedan para asegurarse de que los miembros del equipo no se presenten al trabajo agotados y comprometidos. Una forma clave de hacer esto es apoyar constantemente una cultura organizacional que fomente el descanso. 

Por ejemplo, un joven primer respondedor recientemente me comentó que para terminar una tarea ella simplemente se quedaría despierta toda la noche hasta que estuviera completa. Contesté que perder el sueño era, de hecho, la peor de todas sus opciones, porque necesitaba estar cognitivamente lista y lista a la mañana siguiente. Como alternativa, contamos con la ayuda de otros colegas fuera de nuestra unidad para garantizar que se completó todo el trabajo necesario esa tarde. 

Si los gerentes son claros en su mensaje sobre las limitaciones dañinas de la falta de sueño, establecerán la expectativa de que el rendimiento óptimo requiere suficiente descanso, y los miembros del equipo comenzarán a internalizar y priorizar esa visión.

DEBER DE CUIDADO DEL EQUIPO 

Algunos equipos están en un estado constante de exceso de trabajo y actividad intensa. Un colega me dijo recientemente que su equipo está sujeto a una presión implacable y absoluta y tareas de alto estrés. Esto ha creado una rotación similar a la de una puerta giratoria, ya que el personal busca empleo en otro lugar que proporcionará un flujo de trabajo más equilibrado.

Los gerentes inteligentes comprenden que pueden necesitar proteger a sus equipos al brindar oportunidades para reducir las operaciones un poco después de períodos de intensa actividad. Algunos les dan a los miembros del equipo la oportunidad de trabajar en proyectos que disfrutan, sin plazos brutales. Esto ayuda a los miembros del equipo a recuperar el equilibrio del trabajo antes de que llegue un nuevo período de alta intensidad.

Recientemente enfrenté un dilema relacionado en mi rol actual. Emprendimos una respuesta inesperada a un brote de enfermedad infecciosa en nuestra institución que requirió la activación de todo el equipo y un rendimiento de alta intensidad. Para hacer el trabajo, los miembros del equipo tenían que quedarse tarde e informar temprano, y la operación de la clínica de vacunación masiva de varios días requería un estado de alerta constante y una actividad continua.

Fue una operación agotadora para el equipo. Y cuando terminó, había poca oportunidad de retirarse; el equipo tuvo que mantener un ritmo alto en preparación para un ejercicio funcional planificado en dos semanas. 

Le pedí a mi equipo que mantuviera la intensidad durante estas dos semanas para que pudiéramos realizar una operación de ejercicio exitosa con la promesa de un período de recuperación y un rejuvenecimiento centrado en el equipo después. Llevé a casa esta promesa en una reunión de equipo planificando una salida de almuerzo grupal, así como algunas actividades fáciles, durante las semanas inmediatamente posteriores a la operación de ejercicio. Dejé claro que esto permitiría a todos refrescarse, retroceder un poco y estar más preparados mentalmente para el siguiente período de intensidad. Sabiendo que esta pausa los esperaba en un futuro cercano, ayudó a todos a estirar su desempeño por unas semanas más. 

Algunos equipos tienen tan poco personal que los miembros sienten que nunca tendrán el ancho de banda para este tipo de recalibración. Los líderes exitosos aseguran que sus equipos estén protegidos del exceso de trabajo; Es parte del deber de cuidado de cualquier gerente. A veces, eso requiere conversaciones difíciles entre el gerente y su ejecutivo supervisor. Si un gerente no protege a los miembros de su equipo, dejarán la operación. O peor aún, acabarán quemados. 

REJUVENECIMIENTO CREATIVO 

Cuando Nassim Taleb escribió The Black Swan en 2007, ilustró que muchos de los peores eventos que ocurren son improbables e impredecibles. En su relato, los eventos del cisne negro incluyeron situaciones como los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001 y la crisis financiera de 2008. Esto plantea una pregunta: ¿cómo nos preparamos para posibilidades inesperadas, e incluso inimaginables? 

La investigación cognitiva sobre el rendimiento y el estrés ha encontrado que los efectos degradantes de los altos niveles de estrés son particularmente agudos cuando las situaciones son novedosas, impredecibles o no controlables por el individuo. Por lo tanto, practicar para escenarios poco comunes e improbables puede ser una manera de aumentar la comodidad con lo desconocido, permanecer abierto a la posibilidad de eventos improbables e incluso brindar oportunidades excepcionales para la resolución innovadora de problemas. Esta no solo es una forma de inocular parcialmente al equipo contra el impacto negativo de circunstancias nuevas, sino que también proporciona una vía para nuevos enfoques y diferentes perspectivas sobre los peligros potenciales. 

La opción ideal, entonces, puede ser ejercitar creativamente y con frecuencia, con simulaciones de varios eventos imaginativos de cisne negro. Algunos podrían decir que ejercitar escenarios inesperados puede disminuir el sentido de realismo del equipo. En mi opinión, el mayor riesgo es la práctica repetida de correr a través de los mismos escenarios típicos, lo que hace que el ejercicio parezca obsoleto y de rutina. La innovación se produce cuando se fomenta la curiosidad y nada está fuera de la mesa. La creatividad es rejuvenecedora y conduce a la identificación de nuevos problemas y nuevas soluciones. De esa manera, la creatividad puede ser la “salsa secreta” para los equipos exitosos.

Un segundo beneficio de la preparación para los eventos del cisne negro es que desarrolla la resistencia del equipo. El término de adjetivo de Taleb para la resiliencia es “anti-frágil”, o la cualidad de poder adaptarse a las curvas curiosas, a veces catastróficas, que la vida te ofrece. Ser resistente significa poder adaptarse fácilmente al cambio, un atributo crítico para cualquier equipo. 

En 2011, Japón experimentó un terremoto, un tsunami y una fusión del reactor nuclear en rápida sucesión. Nadie había predicho esta devastadora cascada. En ese caso, como en cualquier evento de cisne negro, el éxito de la recuperación dependía de la resistencia y agilidad de las personas que administran el evento para adaptarse, ser flexibles y pasar rápidamente a una nueva normalidad. Son esas personas las que tenemos que preparar. 

SER UN VOTARIO DE VACACIONES

Los empleadores buscan una larga lista de rasgos y talentos deseados al contratar empleados. Pero a cambio, los empleadores deben considerar lo que están obligados a proporcionar a sus trabajadores. Los empleadores deben integrar estrategias en toda la compañía para proteger a los empleados del estrés cognitivo indebido y permitir que los trabajadores alcancen el máximo rendimiento. Este último tiene un beneficio paralelo: lograr el máximo rendimiento de los empleados ayuda a la organización a superar su competencia.

La psicología operacional nos ha dicho desde su inicio que si comprende las maquinaciones del cerebro humano, puede capitalizar sus fortalezas y mitigar sus debilidades. Por lo tanto, los empleadores pueden usar los hallazgos de la ciencia clínica, psicológica, sociológica y cognitiva para ayudar a maximizar el valor táctico y operacional del equipo. Los empleadores deben estas prácticas saludables y de reenergización a sus empleados, y al final aportan valor a la misión de la organización al mismo tiempo.

Estas prácticas basadas en la ciencia son especialmente importantes en el lugar de trabajo contemporáneo. En algunas organizaciones, el gran volumen de carga de trabajo que recae sobre los trabajadores hace que sea casi imposible dejar una o dos semanas completas. De hecho, algunos empleados dicen que no se van de vacaciones porque la carga de trabajo al regresar es simplemente demasiado estresante. Otros no van porque creen que nadie más está capacitado en sus tareas específicas. Algunos empleados incluso son castigados, de manera sutil y no tan sutil, si se toman vacaciones. Por ejemplo, en la mente de sus supervisores, estos empleados pueden ser calificados como insuficientemente dedicados, y este juicio puede influir en las evaluaciones de desempeño general y las oportunidades de promoción.

De acuerdo con un estudio reciente citado en Harvard Business Review, el 52 por ciento de los trabajadores estadounidenses dejaron algunas vacaciones sin usar. El cuarenta por ciento de los trabajadores masculinos y el 46 por ciento de las trabajadoras dijeron que solo pensar en el trabajo acumulado que les esperaba al regresar era una de las principales razones por las que no habían agotado sus días de vacaciones.

Al igual que el sueño, las vacaciones son esenciales para los trabajadores, especialmente aquellos en

posiciones de seguridad de estrés. Alejarse de las fuentes de ansiedad y estrés que brindan las vacaciones tiene muchos beneficios positivos. Depende de los gerentes asegurar que su cultura organizacional sea favorable a las vacaciones. A veces, esto es más complicado de lo que parece. 

En un estudio de 2018, Project Time Off, la investigadora Katie Denis señala que muchos trabajadores no se enteran del tiempo de vacaciones de sus empleadores, ni se les alienta a usarlo. Este silencio, en sí mismo, puede generar inquietud acerca de tomarse un tiempo libre.

¿Cómo pueden los gerentes animar a los empleados a usar el tiempo de vacaciones? Primero, deben modelar el buen comportamiento asegurándose de que ellos mismos tomen tiempo de vacaciones. El personal adecuado que puede ocupar el puesto del gerente de vacaciones en todos los casos, excepto los más extremos, debe estar en su lugar, al igual que los procedimientos de apoyo para los rellenos. 

Segundo, los gerentes deben educar a los equipos sobre los beneficios investigados del tiempo libre. Las vacaciones regulares pueden ser una fuente clave de pensamiento positivo, y en un estudio de 2010, la American Psychological Association (APA) descubrió que cuando el cerebro piensa positivamente, la productividad mejora en un 31 por ciento, las ventas en un 37 por ciento y la creatividad y los ingresos explotan.

Sin embargo, un estudio más reciente de APA en 2018 nos dejó con una nota de advertencia: los empleadores no pueden esperar que las vacaciones ocasionales resuelvan todos los problemas de estrés. Los beneficios de las vacaciones solo son significativos cuando son un componente de una cultura más amplia de manejo continuo del estrés. 

NO SEAS CIEGO A LA CIENCIA

La investigación muestra que existen limitaciones en la capacidad cognitiva de nuestro cerebro, y los equipos merecen gerentes que sean capaces de poner en práctica este conocimiento. 

No obstante, algunas culturas organizacionales todavía trabajan en contra de ese conocimiento. La vergüenza de vacaciones, la multitarea obligatoria bajo presión, las recompensas para los trabajadores que trabajan más horas extremas y otras prácticas de gestión similares que se encuentran en estas culturas son contraproducentes y miopes, y aumentan el riesgo de agotamiento. 

En su lugar, los gerentes de seguridad deben hacer el esfuerzo de seguir la ciencia y asegurarse de que sus prácticas de manejo sean consistentes con lo que sabemos sobre el cerebro y el cuerpo. Como parte de su deber de cuidar a los empleados, los líderes de seguridad deben integrar las estrategias del departamento o de la compañía para fomentar el cuidado personal, aumentar el bienestar y fomentar las pausas. Es el trabajo del gerente ayudar a que los empleados prosperen, en lugar de aumentar el riesgo de agrietarse bajo la carga.  

Sarah J. Powell es directora de administración de emergencias en la Universidad de Temple, donde su trabajo incluye administración de incidentes críticos, evaluación de riesgos, estrategia, coordinación de operaciones y entrenamiento y ejercicios. También se ha desempeñado como consultora y educadora en las áreas de continuidad de negocios, salud pública y respuesta a la salud mental en casos de desastre.

Fuente: sm.asisonline.org

Contacto: info@intiq.mx
Tel: +52 55-7586-7574

Mario Meneses

mariomenesessp@gmail.com

Saludos


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